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EN BREF
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Le voyage d’affaires avance, mais à pas mesurés. Reconstruit sur ses fondamentaux après la crise, il cumule des avancées tangibles — digitalisation, personnalisation, montée en puissance de la RSE, essor du NDC et du multisourcing — et des reculs persistants, entre pressions budgétaires, inerties culturelles et adoption incomplète des nouvelles mobilités. À l’occasion d’une table ronde à l’IFTM Top Resa 2025, les acteurs ont dressé un tableau contrasté : trafic aérien encore inférieur à 2019, promesses de l’électrique en partie différées, mais accélération attendue via l’IA, la facturation électronique et le reporting extra-financier. Au cœur du débat, un enjeu de maturité : replacer le déplacement dans une logique de création de valeur, au-delà du seul prix.
Après la crise, un secteur reconstruit sur ses fondamentaux
La rupture annoncée pendant la crise sanitaire — moins de déplacements, plus de virtuel — s’est muée en recomposition plus nuancée. Cinq ans après, le business travel s’est remis en ordre de marche en consolidant ses bases : outils modernisés, parcours voyageur plus flexible, services mieux personnalisés et intégration systématique des critères RSE dans la relation client-fournisseur. Lors de la table ronde animée par Marie Allantaz à l’IFTM Top Resa 2025, dirigeants et technologues ont convergé : si la filière a retrouvé un « esprit de renaissance », le trafic aérien demeure en deçà de 2019 et le passage à l’électromobilité dans les usages professionnels reste inégal, malgré des tarifs de plus en plus alignés sur le thermique. Plusieurs analyses soulignent d’ailleurs un rebond attendu à l’horizon 2026, mais encore dépendant des arbitrages économiques et des politiques déplacements.
Distribution : NDC et multisourcing changent la donne
La chaîne de distribution s’est transformée en profondeur. L’essor du NDC et du multisourcing redessine l’accès au contenu aérien et hôtelier, favorisant une offre plus riche, dynamique, et des politiques de prix et de services plus segmentées. Cette mutation, portée par les plateformes technologiques et les TMC, va de pair avec l’émergence de nouvelles innovations du voyage d’affaires : data en temps réel, moteurs d’optimisation, intégration des critères CO₂ et règles de conformité au cœur du parcours de réservation.
Discours transformés, pratiques qui résistent
Les grandes tendances semblent indiscutables — RSE, digital, IA, multimodalité — mais leur mise en œuvre se heurte encore à des réalités très concrètes. Dans un contexte de contraintes, le prix reste le critère déterminant, en particulier lors des appels d’offres à dominante tarifaire qui peuvent écraser la valeur du service. Le secteur privé recherche davantage un équilibre entre coûts, qualité technologique et accompagnement humain, mais cette ambition se confronte au court-termisme budgétaire et à la nécessité de démontrer des gains rapides.
Adoption par les collaborateurs : un frein sous-estimé
La réussite d’une politique de déplacements ne se joue pas seulement dans les outils. Côté usages, l’électrique demeure insuffisamment adopté dans la location malgré une compétitivité croissante, les réunions en présentiel regagnent du terrain pour sceller des décisions commerciales, et des réflexes d’avant-crise persistent sur les trajets courts. Autant d’indices que la transformation demande de la pédagogie, des incitations, et une démonstration claire des bénéfices pour le voyageur. Dans ce contexte, rappeler la valeur des rencontres professionnelles et leur impact sur la performance commerciale aide à orienter les arbitrages.
Des arbitrages complexes entre parties prenantes
La finance privilégie la conformité et la maîtrise des coûts, la RSE vise la réduction d’empreinte, les achats négocient le prix, tandis que les voyageurs attendent confort et fluidité. Cette pluralité d’objectifs crée un jeu d’équilibres délicat, ralentissant parfois les décisions et la diffusion des bonnes pratiques. Les périodes de tension — marquées par des pertes sur les ventes dans certaines verticales — renforcent encore l’attention portée aux économies immédiates, au détriment d’une vision de long terme.
Le rôle grandissant du digital et de l’IA
Les promesses de l’IA deviennent des leviers concrets d’efficacité. Les acteurs technologiques évoquent jusqu’à 30 % de gains de productivité grâce à l’automatisation des tâches de recherche, de contrôle et de service après-vente. Demain, des moteurs d’aide à la décision optimiseront en temps réel les compromis entre prix, CO₂, confort et sécurité, tout en affinant la personnalisation. Parallèlement, le taux d’adoption online continue de progresser, tandis que la qualité de l’offline — relation humaine, conseil expert, accompagnement en situation d’exception — devient franchement différenciante. Dans ce mouvement, les agences de voyage prennent du recul pour réinventer leur rôle, entre orchestration technologique et service premium.
Online vs offline : vers une hybridation exigeante
Les entreprises plébiscitent des parcours fluides et self-service pour le standard, tout en exigeant un support expert pour les cas sensibles : politiques complexes, risques pays, réacheminements. Cette hybridation suppose des plateformes ouvertes, une gouvernance data solide et des KPI qui mesurent autant la satisfaction voyageur que l’empreinte carbone et la performance financière.
Transition énergétique et nouvelles mobilités
La montée en puissance de l’électrique dans les flottes d’entreprise et la demande d’infrastructures — bornes en hôtellerie, parkings équipés — constituent un chantier majeur. L’adoption, plus lente que prévu, devrait s’accélérer sous l’effet combiné des normes, de la pression réglementaire et d’un TCO mieux maîtrisé. Les politiques de multimodalité — rail priorisé sur le court-courrier, optimisation des trajets urbains, hébergements mieux situés — gagnent en maturité, mais nécessitent des outils d’agrégation robustes et des incitants clairs pour les voyageurs.
Un cadre réglementaire qui accélère la transformation
Dès 2026, la facturation électronique va standardiser et fiabiliser les flux de données, simplifier le rapprochement comptable et améliorer la visibilité budgétaire. Attendu en 2027, le reporting extra-financier rendra plus transparents les indicateurs ESG liés aux déplacements : CO₂ émis, efficacité des plans de sobriété, qualité de la donnée. Ces jalons réglementaires obligent à revoir les processus, la gouvernance des systèmes et la collaboration avec les fournisseurs, de l’aérien à l’hébergement.
Vers une création de valeur globale plutôt qu’une logique de coût
Au-delà d’un « nouveau paradigme » proclamé, la période actuelle ressemble à une transition exigeante. Les échanges de l’atelier de l’AFTM invitent à renforcer la maturité stratégique : évaluer le voyage d’affaires comme un investissement au service de la vente, de l’innovation, de la cohésion et de la marque employeur. L’enjeu n’est pas seulement de réduire, mais d’optimiser : choisir les déplacements qui créent le plus de valeur, orchestrer une expérience responsable et performante, et documenter les résultats avec des indicateurs partagés par toutes les parties prenantes.
